松下幸之助

松下幸之助

经营之神--松下幸之助(日语原文:松下幸之助,假名:まつした こうのすけ,罗马字:Matsushita Kōnosuke)(1894-1989,日本)

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經營之神–松下幸之助(日語原文:松下幸之助,假名:まつした こうのすけ,羅馬字:Matsushita Kōnosuke)(1894-1989,日本)

經營之神–松下幸之助(1894.11-1989.4,日本)  松下幸之助(日語原文:松下幸之助,假名:まつした こうのすけ,羅馬字:Matsushita Kōnosuke)被人稱為“經營之神”——“事業部”、“終身雇佣制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。

少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育,因父親生意失敗,曾離開家到大阪去當學徒,1918年,23歲的松下在大阪建立了“松下電氣器具製作所”,接連推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等一個又一個成功的產品,7年之後,松下幸之助成了日本收入最高的人,從那時起,直到1988年的63年中,有10年他的收入均為日本第一位,有6年居第二位,1989年他逝世時,留下了15億多美元的遺產。

松下幸之助為人謙和,無論見了誰都點頭致意,他用一句話概括自己的經營哲學:“首先要細心傾聽他人的意見”。

松下幸之助的生平簡歷

  • 1894年 出生於日本和歌山縣
  • 1918年 創建松下公司
  • 1922年 誕生生產與員工教育併進的構想
  • 1925年 首次成為日本最高收入者
  • 1935年 將公司改組為股份有限制
  • 1957年 開始在全日本設立銷售店
  • 1961年 辭去董事長職位,就任會長
  • 1989年 96歲的松下幸之助以松下公司顧問身份辭世。
  • 松下幸之助獲得的榮譽

    松下幸之助以一生的事業奮鬥經歷和優秀的經營管理才能以及世人矚目的業績,為自己贏得了無比輝煌的榮譽。在這些榮譽的背後,是他所取得的無與倫比的成就。

    國外:

    • 1958年6月由荷蘭政府頒發的“奧倫治領導者聲望” 獎章,松下從荷蘭女王手中接過了獎章。
    • 1976年,美國慶祝建國200周年,松下夫婦應邀參加洛杉磯的日裔游行祭典。這是松下第二次訪問洛杉磯。第一次訪問時,該市市長把松下到達洛杉磯的那一天定為 “松下幸之助日”。這一次,市長普瑞迪又向他贈送了“促進美日友好與參加游行祭典感謝狀”。
    • 1979年,松下在馬來西亞受到政府的表彰,並贈以榮譽勛章。
    • 國內:
      • 50年代 天皇夫婦在參觀松下電器的高規、茨木工廠以後,授予松下“戴明獎”。
      • 1961年 松下獲得“日本廣告獎”,這個獎項專門頒給那些對大眾生活和宣傳技術進步最有貢獻的人。
      • 1965年 松下70歲時,接受日本政府頒發的“二等旭日重光勛章”,獎勵松下在日本重建中所作的貢獻。
      • 1965年 2月23日出版的《時代》雜誌選為封面人物,照片為巨型全家福,內文同時以五頁的篇幅介紹他的個人經歷、經營理念以及松下電器的發展史。
      • 1965年 6月,松下以70歲高齡獲得日本著名學府早稻田大學的名譽法學博士學位。
      • 1970年 4月,大阪舉辦了萬國博覽會,松下電器在其中專設“松下館”,展出公司的優秀產品。由此,松下受到日本政府的“一等瑞寶獎章”,這是專門為那些製造出優異產品等的傑出人物所設的最高獎章。
      • 1981年 松下86歲時,接受日本政府頒發的“一等旭日大綬勛章”,這是日本國最高的獎章。

      松下得到的榮譽來自多方面,這既是對他成功業績的獎賞,也充分反映了他的多才多藝和卓越貢獻。松下的晚年,榮譽接踵而至,可以說是榮寵備至。而這些榮譽的獲得,完全是對他50多年艱苦奮鬥經歷的最好肯定。無論國內還是國外,無論政府還是民間,人們都是因為衷心感謝他的卓越貢獻才給予他這些榮譽的

    • 外界對松下幸之助的評價

      • 豐田汽車公司董事長豐田英二說 :我擔任專務時,曾率技術人員參觀松下電器工廠,松下幹部列隊,盛大歡迎。最前頭的,竟是松下先生本人。他對顧客的重視、恭敬,真是無人能比。他始終貫徹顧客至上的精神。他還集合幹部,帶頭向豐田人員作深入地發問。他這種謙虛和以身作則的精神,令人覺得他不愧是位優秀的經營者。
      • 運輸大臣小阪德三郎感嘆地說:即使已退居幕後,松下先生仍是每天一早,必在內心高呼今天要做的事,一股奇妙的力量就會涌上心頭。我認為,他能有今日成就,都在於此。人生體驗已很豐富了,他還時時自問:“這樣是不是比較好?”並且也有率直地向大眾表白的勇氣。他這些作風,不禁令人感到,無論什麼學校畢業都無關緊要,他已經遙遙地超越了。
      • 京都大學名譽教授會田雄次評價道:松下先生有古代武士的脾氣-—守信、自律,絕不靠政治賺錢,徹底遵守商人道德。他誠懇、細心地謹守禮節,這一品性,也感染了公司全體員工,形成了一股稀罕可貴的“社風”。而他最優的天資,就是不需要憑分析就能敏銳直覺地洞察一切,準確地判斷事實真相。
      • 歐洲人特別感到松下先生的三種魅力:
      第一種,他的出身成長背景。世界屈指可數的成功者,竟嘗過種種辛酸,真令人驚嘆。
      第二種,西洋人對日本的松下先生擁有產業革命初期眾多歐美領導者相同的特質極感興趣。
      第三種,他將日本悲慘的戰敗,以果敢決斷及員工的忠誠敬愛,復興起來。這是歐美領袖不易做到的。
      • 金屬工會議長宮田義二談到:松下先生到松下工會演講時,勞工戰線的統一正處激烈之中,我也傾全力投入。他演講完,竟然對我說:“你對勞工運動的信念,我很感動。希望你能為國家貫徹你的信念,我必大力支援。”這真使我大吃一驚。由於他的種種鼓勵,使我不得不從其他角度好好看待他。結果,我發現他不僅是企業家,也是教育家、宗教家。不管在哪一方面,都有了不起的先見之明。他可以說是日本農村富裕起來的思想根源,也是氣宇巨集大的“無稅國家論”的創作者。但願日本的熊彼得(對資本主義有獨特分析的美國經濟學者)-—松下先生,能更健康愉快地奮鬥。
      • 女演員高峰三枝子對松下的評價極高,她說:松下先生的地位雖然那麼崇高,卻一點也不驕傲,對人一視同仁,平易近人,所以和他交談時,往往會忘記你眼前是一位偉大的大人物。而他的談話內容,不時會有令人溫暖感動的人生哲理。他有一對豎立的大耳朵,對自己不明白的事,一定率直地問:“這是什麼?”徹底查明,真是活到老,學到老。我衷心祝福他永遠健康,因為我希望能永遠在他生日的這一天,送花給他。
      • 小提琴手久之子說:我早就從照片上看過松下先生,很率直的面貌,一點也不象社長。我在松下電器的音樂會演奏時,他都坐在我面前,我也漫不經心地沒註意他。直到一起共餐,才知道他就是松下先生。我和他交往了二十年,沒什麼機會長談,但他的短短幾句話,卻坦誠地扣人心弦。給我印象最深的,就是會客室匾額上的“共存共榮”。這句話對自我感很強的音樂家,是很大的啟示:不是要聽我演奏,而是由聽眾和我來共同創造音樂,這才是真正的音樂。
      • 作家幫光史郎認為:松下先生富有大阪風味的柔韌,就象他能巧妙地操縱自己纖弱的體質,以保長壽。他的經營法,也是這樣擅於使負的牌子,變成正的牌子。雖然是松下電器的大老闆,生活起居卻很簡樸,名片和一般職員的一樣朴素。可是,談話內容卻很豐富。即使是初次見面,他還是誠實地照自己想說的話去說,語氣淡泊而達觀。世人都視他為“經營之神”,我覺得說他是“人生的高手”更恰當。象這樣的人物,今後可能暫時不會出現吧。
      • 俳句詩人南本憲吉贊美說:松下先生是我最尊敬的大阪前輩之一,因為他具有三項特質:Vitality (生活力),Mentality(智力),Royalty(莊嚴)
      • 桑特利酒類公司董事長佐治敬三回憶道:先父鳥井信次郎全身像揭幕禮時,松下先生冒著大風雪前來。他說:“鳥井先生若還在世,就一百零二歲了。無論如何,我也要代替他活到一百零二歲。我和他的緣分是這麼深,”他在自行車店學徒時,就結識正在艱苦經營葡萄酒的家父。事業成功後,兩人還組成了“一文不名會”。今日的我,也深受他的關照,深感父子兩代受知遇的機緣太深了。我要說:“不單是替先父活到一百零二歲,更願您萬壽無疆,福如東海。”
      • 日本興業銀行顧問中山素平評說道:松下先生擅長打大算盤。在挑選繼承人的大事上,他挑選的,竟是監事的末座,年輕的山下繼任社長。他看中的,是山下能適時地轉變、突破既定的觀念,有遠見,能掌大局。同樣,在他生意尚未上軌道時,他就開始倡導PHP運動。他所考慮的,不是使生意興隆的層面,而是以推動日本政治、經濟,來使松下事業獲得繁榮。這是他一貫的經營哲學,也是被日本國人列為“受尊敬的人物”的第一個理由。
      • 大阪愛樂交響樂團朝比奈隆說:我已過了七十歲,和松下先生已交往三十年,但他的思想觀念,卻一年比一年更豐盛,也形成了他特有的魅力。一般人都會使一些手段籠絡人心,但他認為這是極其無聊的。所以,他能不屈服於權威,也不輕視別人,而能從聽來無意義的話中,掏出一些東西來。他曾為自己生病、公司股價跌落而嘆道:“啊,我的公司還是不行的。”並嚴厲地反省。這就是他率直觀察事物的結果。他的精神早已超過肉體的老化。願他繼續成長到九十歲、一百歲,永遠成長。
      • 外務省顧問大來佐武郎認為:“洞察未來”,又能獲得具體成果,是松下先生特異的經營能力。而他不只是位經營者,還強烈關心日本的前途,於是創設了松下政塾,著述許多書。儘管他年事已高,還出國考察,想用自己的眼睛確認實情,這全是一股年輕的精神支撐他。這位國際性人物曾是“時代”、“生活”等雜誌的封面人物,可能是他那種開拓者的精神和正視困難的勇氣,很合美國人的脾胃吧。
      • 參議院議員安西愛子評價說:松下先生身為世界級的大企業家,對正直人應有的態度,仍時時不離腦海。日本戰敗後,道德教育全被刪除,他忍不住去查遍其他國家嚴格的教育制度,連文教委員也不如他研究得透徹。今後,已逐漸從學歷轉移為學習社會。松下先生的生存奮斗方式,將更受重視。即使時代背景不同,這位大前輩對現代青年,永遠是不可少的鼓勵和心靈寄托。
      • 歷史學家奈良本辰也說:我看了松下先生寫的“怎樣輓救潰散中的日本”和“憂論”後,很受衝擊。但這種警惕之書,為何不出自學者之手,而卻出自只有小學程度的企業家呢?這樣的一位松下先生,到底是何許人呢?第一次見面時,我幾乎要嘆一口氣:“容貌實在不凡。”這是一副超越、容納一切,佛般的容貌,想象不出他會是那位給人感受強烈的作者。這時,我好象又發現那正直強烈的精神,也包容在那柔和的神態中。再想到他會說:“政治、經濟或學問,都是屬於’人’的;而現今在各方面,都把人遺忘了。”就不會驚訝他會有這樣的卓見了。
      • 評論家扇谷正造贊嘆地說:“經濟界”雜誌的頒獎晚會中,每位致辭的財經界領袖,都扯個沒完沒了,令人難忍。最後是松下先生致詞:“恭喜各位,我感冒,聲音嘶啞,我的致辭到此為止。我代表出席的各位上臺,也代表各位和獲獎人握手,與大家共用榮譽。”在熱烈的掌聲中,我心中充滿瞭解放感,這是多麼明智的老人,而“共用榮譽”,又是多麼有力的一句話啊。世阿彌的“花傳書”有三種花:年輕時的花,就是含苞待放的花;中年的花,最鍛煉盛開的花;老年的花,則是消謝-—隱密的花。他就是隱秘的花。
      • 關西主婦聯合會會長比嘉正子回憶說:年營業額高達三兆四千億元的象徵–松下先生,對主理育幼院的我,確實是非常遙遠。但雖然是完全不同的世界,卻感到精神非常相近。松下先生的洞察力,不但是經營上,對人心也善於捉摸,非常細膩而善體人意。有一次我送他一份全國最好的茶葉。他來函致謝,最後,還加上一句:“防止茶葉霜害,用國際牌電風扇很有效。”真有他風趣的一面,也不愧是“經營之神”。
      • 經家-—日本藝術院會員橋本明治說:我是鄉下人,吃飯特別快,去松下先生家的茶席前,內人為此嚴厲地警告我。開始時,松下先生突然說:“橋本先生,我吃飯是非常快的。”這句話,把一切拘謹都掃光了。我在他家簽名簿上簽名時,他爽朗地說:“喔,您連這種字,也寫得很愉快嘛。”富有哲理味的談吐,令我難忘。我為他畫肖像時,他認為不宜交談,於是,兩人就在長久的靜默中,順利完成。他實在是位細心、嚴謹,又充滿愛心的人;而他另一種魅力,就是即使泛泛閑聊,也會被他的哲理味吸引。
      • 近畿日本鐵路公司董事長佐伯勇說:松下先生的事業特色,是準確地洞察需要趨勢,親自找出發展的竅門,不斷創新。他是一個自由自在的人,能用率直、沒有偏見的心去觀察傾聽而累積出雄厚的悟性,才能做出該舍則舍、應進則進的正確判斷。對事業,對人生,都是如此。雖然年事已高,但他“不是曬乾的鯽魚,而是活的鮞魚。”即使是鯽魚,一旦曬乾,也失去生活的新鮮美味。要有生命力,才能一天比一天進步。松下先生是一位“永不知足”的人。
      • 參議院議員中村銳一說:松下先生會被實業界稱為“神”,大概是因為他以實益性去說服人。 大阪人不喜歡管恩斯如何、加爾佈雷斯如何;他只是以電腦般的察覺力,用平實易懂的話來談:“要怎樣賺錢呢?”等等。同樣是刻苦成功的人,松下先生絲毫沒有自誇的高論,而且他那種人格自然流露無比的說服力,是無法模仿的。或許是關西腔的柔和、率直,會使人產生“對這人可以放心了吧”的想法。這無比的說服力,或許就是基於他“讓我們站在同一邊,肩並肩(不是面對面)地談吧”這種根本哲學。
      • 主教大學教授野田一夫認為:松下先生是個人情家,又是個合理主義者。我曾問過幾位松下員工被降級的感覺,竟然都一致回答:“這是我自己的錯誤。也幸虧松下先生給我重新再起的機會。”這不單可看出他的處罰能令員工心服口服,他不埋怨、不推卸責任、懂得感恩的精神,也感染了員工。有人說:“松下先生最偉大的,就是不露偉大的神氣。”我也有同感。但我覺得事實上,松下先生根本沒有意識到自己是偉大的,所以,言行舉止才會那麼得體自然,甚至可形容為“純真”。

松下幸之助的信仰與經營

信仰屬於宗教和道德領域,錶面看來與經營無關,但松下從其人生觀出發,把自己的信仰與經營聯繫起來。他的這種認識對我們有很深的啟發意義。從創業開始,松下每年增加業務部門。到了一九三一年年底,除了一般電器配線器具以外,電熱部門、收音機部門、電池燈部門、乾電池部門,製品總數已超過二百多種,在經濟不景氣當中,松下公司很順利地繼續發展,令業界都感到很驚奇。松下全體員工也在這不景氣當中,非常努力地配合公司,增加生產,不知不覺中,養成了一種奮鬥不懈的松下精神,這是最讓松下感到欣慰的一件事。在最近的這二三年間,突破不景氣的寶貴經驗,給員工們帶來的抓住機會的教育,效果很好。俗語說“百煉成鋼”,松下對此也有同感。他常常把親身的體驗,在指導店員時告訴他們,勉勵他們。所以,松下電器的店員,個個都有很好的敬業精神,常常被外界人士嘉許。松下認為,要把店員訓練成一個能夠獨挑大梁,有膽識、有魄力、能擔當的人,有很多的方法。其中之一,就是讓他們面對困難,能夠勇往直前地打破逆境,獲得刻苦奮鬥的體驗,這便是最好的訓育方法。可是,不論怎麼說,公司經營困難重重,畢竟不是一件好事情,再說,若遇到那樣的困境,也該算是經營者的失敗。松下指出,經營在任何情況之下,都要以能夠使它儘量順利為經則。從這個角度來看,利用經營困難的時刻訓育店員,並不是件好事情。在順利的環境中,仍然要訓練店員剋服困難,才能使店員成為獨擋一面、有作為的人才。凡是欣欣向榮的商行,都有他們自己的特色。能夠有機會接受那種特殊訓練是幸運的。要接受前述那樣的訓練,需有相當的悟性和誠意。松下欣慰地說,幸虧本公司這一點做得很成功,希望各位繼續努力,使松下的傳統精神,能夠發揚光大。

公元一九三一年匆匆過去,接著就是一九三二年年底,日本政府犬養內閣成立。接著政府公佈了黃金輸出禁令,財經界人士個個面露喜色。由於政友會內閣的積極政策,不景氣的情況,已略有好轉。松下因為看到內閣改組,業界因而有了一線曙光,便下定決心,今年更要努力經營。就在此時,經銷商U氏很正經地對松下說:“松下先生,說實在話,我自從幾年前開始,樣樣不順利,不幸的事情連續發生,使我很頭痛。我的某位朋友一直勸我信仰宗教,那位朋經常帶我去聽教理。起初,我實在不怎麼感興趣,半推半就地去聽了一二回,慢慢地產生感謝之念,才知道我以前對事情的看法,完全是錯誤的。以前什麼都不順利,是應該的。而現在的我,對任何事情都心懷感激。以前令我暴經的事,現在想起來都覺得可笑。心胸突然變得開朗,不安的心情也已消失得無影無蹤,每天都能快樂地工作。後來,去參拜的次數愈來愈多,對自己能夠信仰宗教感到非常的愉快。店裡的生意也愈來愈順利,這才使我領悟到,人生是很有意義的。以後我繼續信仰,同時參加了教義的講習。“我一心一意,想把我的快樂分享給別人。松下先生,你現在很幸福,你是企業界的成功者,看到你的經營作風,再透過你的製品,感到你是我的知己。我從心底裡對你的人格非常景仰。以你這樣的年紀,就有這樣的成功,未來你的錦繡前程是無可限量的。我覺得象你這樣的人,能夠對企業界真正地貢獻自己的心力,必能有更大的發展才對。所以與你並不熟悉的我,才冒昧地跑來拜訪你。“象你這樣的人,若能走上信仰之路,以宗教的信念去推進你的事業,一定會如虎添翼,獲得更高層次的成功。也許你現在並沒有任何令你困惑的事,我們能夠互相認識,也算是有緣。更何況我能當你的經銷商,與你才能有更進一層的認識,這不是’緣上加緣’嗎?因此我來勸你信仰宗教,把我的快樂分享給你,請你好好考慮,最好和我一同去參拜一次。好嗎?”他的表情那麼平靜、懇切、熱情,說的話又那麼虔誠,使松下覺得信仰一定是件很好的事,同時也替他高興。可是,松下並沒有立刻產生想要信仰的念頭,也不想去參拜。松下從小至今對任何宗教都沒有發生興趣,只不過認為宗教自有其存在的必要而已。於是,松下回答他說:“你的親切勸說,我很感激。不過我不能立刻接受這種信仰。如果將來有緣的話,再聽聽你的開導。

自從發生此事之後,松下才開始對U氏所講的話、他的態度,還有他所提及的幸福感等等,產生了關心的念頭。過了十天之後,U氏再來看松下,這次比上次更熱心,他舉出很多具體的例證,邀松下參加信仰。松下只是對他的好意表示感謝之意。這樣的事情,連續了三四次,他的熱心,著實令松下感動。可是,不幸的是,松下仍然沒有產生信仰之心。於是松下對他說:“U先生,你好多次熱心開導我,我非常感激。你現在有了信仰,並且過著心存感念的生活,是一件十分可喜的事。不過,坦白說,我雖然知道你的話是金玉良言,但遲鈍的我偏偏無法產生信仰的念頭。也許將來時機到了,有機會聽你的開導,請你再等候吧。U氏說:“很有道理。信仰是不能勉強的,我願意等待時機的到來。可是光是等待,機會是永遠不會來臨的。你必須實地接觸,才會有所發現,才能生出信仰之芽,所以請你委屈一次,跟我去參拜吧。他一再地、很有耐心地勸導松下,使松下很難推辭,加上松下自己早就想去看看寺廟的壯麗,終於回答他說:“我去參拜一次吧”。他聽了很高興,說:“那麼,愈早愈好,讓我當你的嚮導,帶你仔細參觀”。

那年三月的上旬,當天早上七點,松下從大阪出發去參拜,八點多到達某教本部。U氏從第一步開始,很親切地對松下講解和說明。松下在這次參拜以前,也到過西本願寺、東本願寺,還有其他大大小小的寺廟。無論到哪裡去參拜,都沒有產生很深切的關心。但是那一天,也許因為松下仔細地聽了U氏的話,再加上這個本部建築巨集偉,是別的寺院所不能比擬的,松下很好奇地東看看、西看看,跟著U氏走,然後到第一主殿參拜。主殿的規模盛大,用材精美,雕刻細膩,尤其是它場地的清潔,連一粒塵埃都沒有。看到這種壯觀的景緻,人們的頭都會不由得低下去。其他的信徒在神殿步行,都是恭恭敬敬的。松下也感染了這種氣氛,恭恭敬敬地禮拜。轉頭對U氏說:“真是偉大!”U氏聽了很得意地說:“你也感到很偉大了吧。走出主殿,然後到正在建築中的教主殿參觀。正在大興土木的教主殿,大部分工程已經完成了。參與建築的工人,都是自願服務的信徒,而且為數眾多。他們滿身大汗,默默地將一磚一瓦砌起。這和其他建築工程的工地氣氛全不一樣。U氏對松下說:“每天有這麼多的人來義務服務,工程進行得相當快速。那邊的建築和這邊的建築,都是大家出錢出力蓋起來的。教主殿的工程,由於登記願意來義務幫忙的信徒太多,以致無法使每一位加入,不能讓每一位願意幫忙的信徒滿足意願,使這裡的和尚感到很為難”。松下聽了更感驚異。然後他們到山腰參拜。走了一段相當遠的路,沿途有各種不同的設施,參拜的信徒人數也相當眾多。墓地打掃得一塵不染,鋪上一大片白色的小砂粒。信徒們都坐在小砂粒上,好象非常感激似地磕頭跪拜,其中也有人五體投地地跪拜。他們邊看邊離開,然後走到一般墓地去。這裡有無數墓碑,擠得滿滿的,卻很整齊。其中有很多是這個宗教團體的幹部,也有大教主的墓碑。今日此地的盛況,都應該歸功於默默沉睡在地下的無名英雄。

繞了一圈下來,已是正午時刻,從八點開獨,巡拜主殿、教主殿和墓地,一共花了四個鐘頭。一路上聽U氏的說明,松下向他請教了一些不瞭解的問題。吃過午餐後,他們繼續游覽此廟的附屬中學、專科學校和圖書館。圖書館是昨日新蓋落成,是一座鋼筋水泥的堂皇現代建築,內部的裝潢和設備也是第一流,決不輸給東京、大阪等大都市的建築水準,這些都使松下贊嘆不已。其次,他們去參觀信徒學校,這也是規模很大的建築物。當時入校的信徒超過了五千名,在校生每半年一期,一年兩期畢業生。人數最多時,一期畢業生即達七千人。這就是說,該校一年至少送出一萬畢業生,這樣的盛況是一般人所無法想象的。松下以前雖然多少也聽人家說過,但對此是半信半疑,無法置信。如今親眼目睹,感到十分意外。信徒的熱誠再次地感動了他。U氏最後還要帶松下到制材所參觀。松下不禁反問他:“制材所是什麼地方?”“制材所就是製造木材的地方。現在正在建設中的教主殿以及其他本部所屬的教會建築所需要的木材,都是那裡直接供應的。U氏繼續向松下說明,制材所有很完備的機械設備,每天都有大約一百個義務工人,把從全國各地方信徒捐獻來的木材,製造成柱子、天井、棟梁經經松下聽了感到很奇怪,無論如何,寺院有自己經營制材所的必要嗎?每天有一百個人來從事制材的工作,真有那麼多的用途嗎?松下不能相信,便問U氏:“教主殿蓋好了之後,制材所不是就沒有用處了嗎?”U氏回答說:“松下先生,你不用擔心,正在建設的房子蓋好了以後,仍然一個接一個,每年都有建築物要蓋。我們必須擴大,絕對沒有縮小之理。”,他很有把握地斷言說。松下聽了非常欽佩,終於到達了制材所。正如他所說,廣大的場地上有好幾棟工廠。放置木材的地方,經木堆積如山。他們一走進工廠,就聽到馬達和機械鋸子鋸斷木材的聲音。在轟隆轟隆的雜音里,只見很多工人流著汗,認認真認地從事於制材工作。那種態度,有一種獨特的、嚴肅的味道,和一般木材製造廠的氣氛截然不同。聽說這些人大部分也是義務工作者。松下覺得大制材公司也少有如此規模龐大的場面。看了制材所後,有一股強烈的感動和感激的心情夾雜著一起襲上了松下的心頭。他想,果然,宗教的力量是偉大的。象這麼大的建設事業,依靠義務服務的信徒來進行,而且,所需要的木材,全部都是捐贈的,真使他感慨萬千。

參觀制材所完畢,恰好是下午五點多。U氏講了很多關於今日所見之事,然後告訴松下:“松下先生,你大概明白了宗教是多麼能夠影響人心了吧。現在各地方都有可恥的勞資糾紛,一再反覆地發生。一般事業界的人事問題、思想問題,都使得人心惶惶。在如此的時代,要使精神有所寄托,然後再發展事業,而宗教教育是非常有力量的。”,“這對指導員工的思想也很有效果。常常鬧勞資糾紛的某工廠經營者,自從信仰宗教以後,勞資糾紛便減少了很多,勞資關係也因而改善,現在事業很順利地發展著。象這樣的工廠還有好多例子。松下先生,你的工廠因指導方針正確,所以並沒有發生任何問題。但是將來工廠擴大,員工也會隨之增加,人一多,自然就容易產生問題。松下先生,你現在的事業如日中天,所以,你從來沒有擔心過。但未雨綢繆,最好請松下先生今日就皈依宗教,事業會更順利地發展。” 他非常熱心地開導松下,但松下雖然感激他的誠意,但並不想馬上就成為信徒。松下在心裡把今天所參觀的設施、規模和制度以及所看到的信徒態度,這種種的一切,拿來和自己的事業相比較,腦海中顯現了許多東西。

在返家的火車上,松下坐在窗戶旁邊閉目沉思,思緒里縈繞著的是宗教的種種情形。今天所看到的盛況,真是壯觀。那種一絲不紊的經營(說經營也許用詞不恰當。可是,松下認為它的作風和做法,可以算是一種經營),實在很了不起。那麼多人快快樂樂地工作著,並且十分地認真、用心,不但自己快樂,也要別人一同快樂,實在是令人敬佩。他慢慢地想把這種使人樂意盡全力工作的經營方式,轉移到自己所經營的事業上來。回到家之後,思緒仍然不斷。到了三更半夜,他還是繼續思考著。將二者相較,宗教的事業重點乃在於開導有煩惱的人,令他們心安,是一種神聖的事業。而企業的事業是:生產人們生活上的必需品,所以這也是神聖的事業。企業的工作是“無中生有”,消除貧窮、創造財富,畢竟是一種很現實的工作。俗語說:“窮病最苦”。消除貧窮,可以說是最有意義的工作。為此而刻苦耐勞,生產再生產,便是企業的事業。我們人類的生活,必須是物質和精神並重,兩者缺一不可。就象車輪一樣,左右輪子缺哪一邊都不行。松下覺得,我們的事業,正如某宗教的事業,都是神聖的事業,並且也都是人類不可缺少的事業。想到這裡,松下的腦海中便出現了一股靈感:“我們的經營、我們的事業,可以把它經營到比某種宗教更為神聖、更為旺盛的境地。我們的事業絕對不能關閉或是縮小。若是關閉、縮小,那一定是因為事業經營不得當。經營不得當的經因是:有私心、脫離正軌、只為賺錢、因經苟且。我們一定要避免這些不正規的經營方式。那麼,到底什麼才是真正神聖的經營方法呢?那就是:“自來水”。加工過的自來水是有價值的,今天偷竊任何有價值的物品,都會遭受處罰,這是人人都知道的常識。儘管自來水是有價值的東西,但是如果有一個乞丐打開水籠頭,痛痛快快地暢飲一番,大概不會有人去處罰他。這是什麼道理呢?因為自來水很豐富,只要它的量豐富,偷取少許,可以被經諒。這個事實告訴我們:生產業者的使命,就是要把生活物質變成如自來水一般的無限豐富。無論多麼貴重的東西,只要把量增多,價格便會低到幾乎等於是免費。做到這樣的地步,貧窮才可以消除,因貧窮而產生的煩惱,也會消失得無影無蹤。生活的苦悶,更會減少到零。以物質作為中心的樂園,再加上宗教的力量,獲得精神的寄托,人生就可以無憂無慮,逍遙自在了。真正的經營方法,是由今天的參觀獲得的啟示中發現的。松下反省道,到目前為止,他的的經營完全依照商業習慣,而且一直都沒有發現有什麼不對。從今以後應當依照真正的使命去經營。松下電器經營的光明大道,便是如上述所述,走向消除貧窮之路。在得到了這個結論以後,松下突然感到雄心萬丈。松下對自己的事業充滿熱情,他常因有新的創意,或是突破了經營逆境,而有一股興奮和驕傲的喜悅。然而,直到今天才瞭解真正的使命,心情便更加激動,這種心情是以前所沒有的。

松下感到熱血沸騰,設計了具體方案,這就是松下電器達成使命的根本藍圖。今後二百五十年間,松下電器的終極目標–生產無限多的物質,使得人類能安居樂業,這個方向已經正式確立。松下宣佈這項真正使命的良辰吉日,選定在五月五日日本的男孩節那一天。把全體員工集合在大阪中央電器俱樂部的禮堂,他們在那裡等候聽取松下的宣告。松下滿懷使命感與喜悅上臺,充滿信心地開始說道:

“今天我請各位集合此地,就是要告訴你們,松下電器從今天起到將來所應負的使命,也就是我和各位作為生產業者所應擔負的重大責任,希望各位能夠充分配合,並請各位有所自覺。“我們松下電器創業以來,歷時十五個年頭,當初從一個員工開始,到今天店員一百多個,作業員一千多,銷售金額高達一千三百萬元。一年年、一步步向前邁進,終於有了今天的成就,這是一件值得大家一起慶賀的事,這一切成就完全應歸功於’有堅實、積極的方針’,並且能夠獲得各位的鼎力相助,大家精誠團結,衝破艱險,才獲得這些成果。回憶過去,對各位一直為松下電器所作出的貢獻,要表示十二萬分的謝意。“我在前些日子有所領悟,發現了我們應該擔負的大使命。松下電器創業至今,可謂披荊斬棘,對產品下了很大的功夫,建立了’物美價廉’的銷售主義。我們在宣傳廣告以及海報設計等方面,也有驚人的表現。這是各位都知道的。接著更進一步,建立了健全的代理店銷售制度。我一直在忙碌中度日。松下電器現在已經有十幾個工廠,雖然都是小工廠,數量也很可觀了。專利品也有二百八十多件。最近研究人員增加不少,申請專利品每日平均十幾件。在金融方面,獲得了銀行的信用,因此資金能周轉順利。到了今天,雖然是私人經營,但也已成為一個強大的工廠。“可是我冷靜地思考,這樣的發展,也只不過是一種生意人的成功而已。工廠方面也只不過是經營有方而已。雖然我認為目前的景象讓人安慰,但另一方面,我的心中卻有了疑問:我們可以滿足於現況嗎?“最近,我參觀了某宗教總部,那種盛況令我驚異。於是開始考慮:到底宗教的使命何在?和生產業者的使命,不正有相似之處嗎?都是為了更幸福的人生而努力。企業家的使命,是要使貧窮徹底消失。“做為生意人或生產者,其目的並不單單是使零售店和經銷商繁榮,而是要使社會上的每一個人都能富有。製造商和商店只不過是社會繁榮的工具而已,所以商店和製造商的繁榮是次要的。那麼如何達到人人富有這個使命呢?惟一的方法,就是生產再生產。“今日的各水泥公司,雖然有很好的設備,卻不肯降低售價。從產業人的使命來看,這一點我認為是應該檢討的。“偷取加工過的有價值的東西,大家都知道,應該受到處罰。可是,儘管自來水是加工過的很有價值的東西,如果有一個乞丐,打開水籠頭痛飲一番,大概不會受到處罰。這是什麼道理呢?是因為水量太豐富的緣故。連直接能夠維持生命的自來水,只要它的產量豐富,偷取少許,都可以被經諒。這個事實告訴我們:生產業者若把生產物質變成如自來水一般無限多,就可以降低售價,消除貧窮。“宗教道德給人精神上的安定,充分的物質供給能使人身體舒適,雙方面都能夠圓滿,才能真正獲得幸福。我們從事實業的人,真正的使命就在這裡。現在我要告訴各位,松下電器的真正使命,就是生產再生產,使物質變成無限多,使人們能買得到便宜的東西,過上舒適的生活。“那麼怎樣才能達到這個使命呢?其方法和順序如下:“從今天起,往後算二百五十年,作為達成使命的期間。把二百五十年分成十個階段。再把第一個二十五年分成三期,第一期的十年,當做建設時代。第二期的十年,當作活動時代。第三期的五年,當作是貢獻時代。以上三期,第一階段的二十五年,就是所在的各位所要活動的時間。第二階段以後,由我們的下一代,用同樣的方法重覆實踐。第三階段,也同樣由我們的下一代,用相同的方法重覆實踐。依此類推,直到第十個階段。換句話說,二百五十年以後,要把這個世界變成一個物質豐富的樂土。“如上所述,我們的使命,既任重又道遠。從此刻起,我們要把這個遠大的理想和崇高的使命,當作我們松下電器的使命。你們應該要自覺、勇敢地承受使命,若某人沒有這種自覺的意識,我不得不認為他是與我們松下電器無緣的人。我們並不希求人數眾多,我們需要的是,有使命感的人團結起來,朝著目標前進,這才是有意義的事。“在此我必須聲明一句話:我們的使命重大,理想崇高,因此,有時我不得不以嚴峻的態度要求你們。可是對各位的辛勞,一定會重重地酬謝。“松下電器從未設立過創業紀念日,也未曾舉辦過紀念典禮。可是今天我要指定五月五日是我們的創業紀念日,以後每逢這一天,一定要舉行隆重的典禮來祝賀。我要把今年取名叫’命知’創業第一年,以後應當是命知第二年、第三年,經經依此類推,直到命知二百五十年。‘命知’的意義就是‘知道生命’的意思。過去十五年,只是胚胎期,今天,新的生命終於誕生了。釋迦牟尼在母親胎中,懷孕了三年三個月的時間,所以他會有異於常人、不平凡的創舉。松下電器在母親肚子里,待了整整十五個年頭,我們應該有超越釋迦牟尼的表現,完成我們的任務才行。”

以上是松下那天演講的概要。在演講結束以後,他非常慎重地朗讀了事先擬好的文告宣言。全文如下:

  我松下電器製作所,創業於大正七年(公元一九一八年)。經過全體員工的團結努力,才有了今天的成就,在我業界,被公認為有貢獻者;同時,也成為業界的先覺,被大家所指望期待。我們的責任,非常重大,特別選定今天這個吉日,作為向將來前程更加邁進的創業紀念日。生產的目的,在於使我們日常所需要的日用品充足、豐富,這也是我們的願望。我們松下電器的製造者,要以達成這個使命作為我們的目標。今後更要儘力向前邁進。請親愛的諸位,一定要瞭解我的真意,經助我,在自己的崗位上,各盡其責,完成任務。

從此以後,這一篇宣言,於每年的五月五日以及其他重大節日,都要拿出來朗誦一遍。在松下宣言之後,店員總代表致答辭如下:今天我們能夠參加第一屆的創業典禮,感到無限光榮。我們全體從業人員,得到了業主的諄諄教悔,無以為報,心感歉疚。可是今天我們聽到了宣言,如同夢中聽到警鐘,我們一定盡全力體會它的真義,為達成任務,赴湯蹈火,在所不辭,是以為誓。聽完了松下的宣言之後,全體員工很感動。松下自認為沒有學問,也不會說話,大家不可能被他的演講迷醉。但全體員工個個聽得靜悄悄的,場內鴉雀無聲。這是什麼道理呢?松下認為可能是由於他的講話,他從內心的強烈信念中表露出來的真理,才引起了大家的共鳴吧。那天會議的情景非常熱烈,緊接著店員上臺講,新進人員上臺講,年老的人也跟著年輕的人上臺講,一個接著一個。有人甚至於表示,願意為使命而犧牲。慷慨激昂,令人感動得流淚的場面,一幕接一幕出現。後來很多人爭先恐後搶著上臺講話。不得不將發言三分鐘改為兩分鐘。又過了一會兒,再縮短成一分鐘。要不然,真無法讓每一個人都能上臺講話。松下做夢也沒有想到他的講話會得到如此熱誠的迴響。松下覺得只要有這股年輕人的熱情,相信不需要等到二百五十年,就能完成這項神聖的使命。會場中的每個人都變得非常激動,使得高潮迭起,場面熱烈,時間已經到了下午六點鐘,雖然仍然是大家熱烈討論的時刻,由於時間不允許,松下不得不宣佈散會。接下去大家合唱社歌,完畢之後,才各自離席散會。一九三二年五月五日,成為松下電器固定的創業紀念日。以前全體員工也很努力,但與現在情形相較,松下覺得比從前更加賣力。那天之後,他認為每一位店員的精神,都比以前飽滿。他自己的信念,也比從前更為堅定,感到松下電器成長的速度,就如鐵軌上賓士的火車,非常高速地往前行進。松下感到,任何事情,要成功,必先確立崇高的目標,然後一步一步踏穩腳步,向前邁進。除此之外,別無他法。松下電器就是如此走過來的,今後依舊要如此地走下去。松下告誡道,我們應該明白,一步一步地走,看起來好象很遲緩。但是,只要我們不半途而廢,那種速度也是相當驚人的。

松下幸之助獨特的經營之道

松下認為,經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為企業發展考慮的前提,才是最基本的經營秘訣。企業如同宗教,是一種除貧造富度眾生的事業。松下幸之助曾經直言不諱地說:“賺錢是企業的使命,商人的目的就是贏利”。但他同時又聲言,“擔負起貢獻社會的責任是經營事業的第一要件”,他甚至把企業當作宗教事業來經營。這種從錶面文字上看來是矛盾的經營理想,在松下的人生、經營實踐中,卻是高度統一的”。如果作一簡單的解釋就是:正因為把自己的企業、事業納入到整個社會的發展中,才要不折不扣地強調賺錢、贏利,只有這樣才是對社會的貢獻;相反,不賺錢,虧損,社會也必將“虧損”。反過來說,如果組成社會的團體、個人都虧損,何來社會的“贏利”?社會何以發展?賺錢贏利與貢獻社會的矛盾,是不難解決的,困難的是樹立服務、貢獻社會的信念,並把它付諸行動。

松下是基於怎樣的認識樹立起貢獻社會的企業信條的呢?他是基於對人、人生的認識。松下幸之助的成功,不僅在於他是賺錢的好手,是優秀的企業家,也在於他是一個真正的人、偉大的人。他的許多經營理念,實質上是基於他對人和人生的認識的。松下認為,人幼時需父母的撫養、社會的培育,所以應有所回報;企業也應如此。這就是松下經營理想最簡明的邏輯。經營企業和經營人生從本質上說是一致的。松下認為,“一個小公司,其存在雖不能裨益社會,但最少不能危害社會,這是它被允許存在的最基本理由。如果公司成長了,擁有數百名或數千名員工,把不危害社會作為存在的唯一理由就不夠了。它不但不能危害社會,還應該在某種方面受到社會的喜愛和歡迎,這才是基本的經營方針。公司大到有員工幾萬人,它的舉手投足都可能對社會造成很大的影響,相應地,就應該對國家社會有很大的貢獻,經營方針也當然地應與此適應。松下還指出,貢獻社會不僅應該是經營的理想,也應該是理想的經營方法,是有靈魂的經營方法。原因很簡單,企業的存在和發展都要依賴和仰仗社會。只為自私,不作任何回報的公司,怎麼能夠在社會中存在和發展?我們在前面已經瞭解到,松下把宗教事業和企業經營聯繫在一起,那是他在參觀了一個宗教團體的總部後回程途中的聯想。他認為,宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱,享受人生幸福,是指向精神的;企業經營的宗旨是無中生有,除貧造富,是指向物質的。企業經營可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮,同宗教一樣,也是神聖的事業。松下認為,使產品像自來水那樣充足而廉價,這應該是思想每一個經營者追求的目標,也是經營者的義務和使命。實業家的使命就是在剋服貧窮,造福社會,為人民建立幸福的樂園。

松下和公司工會的關係,一直是比較融洽的。但是,有一次工會機關報刊登的一篇文章,卻讓松下大為惱怒。起因是報上刊登了一篇文章,嘲笑松下製造物美價廉產品以服務社會的自來水經營理念,否定了公司的經營宗旨。儘管遭到了這樣的抨擊,但松下依然不改初衷。“自來水經營哲學”是松下電器公司最基本的經營理念,相當於憲法中的總綱。這是松下根據自己的人生體驗,受到自來水的啟發而總結出來的。他的經營信念即在於此:“如果一切東西都像自來水一樣,能夠隨便取用的話,社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是製造像自來水一樣多的電氣用具,這是我的生產使命。儘管實際上不容易辦得到,但我仍要儘力使物品的價格降低到最便宜的水準。1932年5月5日,在松下電器公司的創業紀念日上,松下向全體員工表明瞭自己的這種信念,並把它確定為公司的經營哲學,要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道:“大抵生產的目的,不外乎豐富人們日常生活的必需品,以充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。“松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標,今後更要全力以赴、更上層樓,期待早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命,並共同努力達成之。松下體會到,以透明、公開的方式,讓幹部和員工瞭解企業的目標和目前的狀況,建立互相的瞭解、信任,可以加強責任感、提高工作熱情,達成既定目標。

松下經營秘訣中,有三項是最突出的,即自來水經營理念水壩式經營法玻璃式經營法

玻璃式經營法

“玻璃式”經營法,實際上主要是關於內部管理的內容。所謂“玻璃式”,也就是要像玻璃那樣透明。對此,松下曾解釋說,在工廠還只有五六個人的時候,他每月都和公司的會計作公開的結算,把結算的結果向大家公佈。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果,都興奮地認為,這月如此,下月應該更加努力。由於這種經營方法的成功,松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式,讓分公司、事業部也公開企業的情況。其實,公開帳目等做法,只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內經遠比此要豐富。明確目標,是松下玻璃式經營的核心內容。松下向來註重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此,松下還做過“五年計劃”,像政府制定規劃那樣指明遠期目標。1933年,松下組織全體員工集會,宣佈松下電器的使命,並做出250年的遠景規劃目標。當時,員工聽了松下的講演,紛紛上臺發言,群情振奮,志氣高昂。可見,這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。公開經營實況,也是“玻璃式”經營法的重要內容。有些經營者,總是把經營實況掩蓋起來,不論好壞,都是如此。松下則不是這樣。好的時候,他把喜訊帶給員工,請大家分享成功的歡樂;壞的時候,他也如實地把所有的一切都講出來,依靠大家的力量共度難關。可以說,松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關,能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持,其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。財務公開,是現代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候,就全面公開財務,清晰明白地告訴大家賺了多少,多少留作個人所用,多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以後,更是每年公開結算,不僅對內,而且對社會大眾。松下“玻璃式”經營法的目的何在?他說:“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度,我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務,甚至技術、管理、經營方針和經營實況,都儘量讓公司內的員工瞭解。開放式經營法的另一重要作用,是喚起和加強員工的責任感,消除他們的依賴心。松下說:“企業的經營者應該採取民主作風,不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神,在負責的前提下獨立工作。所以,企業家更有義務讓公司職員瞭解經營上的所有實況。總之,我相信一個現代的經營者必須做到’寧可讓每個人都知道,不可讓任何人心存依賴’的認識,才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣,推動整個業務的發展。

水壩式經營法

大家都知道,水壩是用來調節水源和提供動力的,其功能的核心就在於“蓄”、“貯”。松下認為,企業也需要這種調節和啟動的機制,如此才能遇險不驚,見機行事。在松下幸之助的經營秘訣中,“水壩式經營法”是十分獨到的。松下每每從自然、人生、社會中受到啟迪,將其運用到經營管理中來。“水壩式經營法”,開啟松下思路的當然是水壩。人們修築水壩,目的主要是蓄水,一方面攔洪,一方面提供水源,後來,又發揮發電等提供能源的作用。水壩貯蓄是為了釋放,收是為了放,如果公司的各部門能像水壩一樣,即使外界形勢有所變化,也能維持穩定和發展。設備、資金、人員、庫存、技術、企劃、新產品的開發等等,都應該有水壩,這樣就可以保持寬裕的運營彈性。松下設計的水壩有數個,諸如:

  • “設備水壩”。就是設備的使用不達到100%,就是說,即使設備只運用到80%或90%,也應該是正常獲利的。如果設備到了100%的營運才能贏利,那是相當危險的。其一是疲勞,容易發生故障而不能運行;二是一旦市場需求增加,也無能為力。如果尚有10%或20%的設備能力剩餘,一旦產品市場反應良好,即可提高產量,滿足市場。
  • “資金水壩”。經營十億資金的事業,需要十一或十二億資金的準備。如果不留餘地,萬一有新的情況發生,要增加資金,卻無所適從,其結果不僅不能發展企業,而且連那十億資金也發揮不了作用。
  • “庫存水壩”。即產品要保持適量的庫存,以應生產停滯或產出量減少之急,也可以對市場需求的激增作出及時反應。
  • “新產品水壩”。已經產出新產品的同時,要有更新的產品研製,甚至已經研製完成。

除此之外,還有其他水壩,這些都是不難理解的,舉一而反三,盡在其中。松下在經營中總結出來的這些水壩貫穿思想於企業經營的每一個環節。更值得我們註意的是,松下在這些有形的水壩之外,更倡導建立無形的水壩,這就是“心理水壩”,也可以叫作“水壩意識”。這種無形的水壩是指導和制約其他水壩的,是主腦,是綱領。這是從人們觀念和意識這個更基本和更重要方面著眼設立的。在某些具體方面,“心理水壩”也是存在的,那就是“憂患意識”、“心理承受能力”等等。生意場上瞬息萬變,風雲難測,有此水壩,才能處變不驚,應付裕如。

松下幸之助對“水壩式經營法”是深信不疑的。他說:“我深信,只要能遵經這種方法,隨時作好準備,能寬裕地運用各項資源,企業不論遇到什麼困難,都能長期而穩定地成長。松下認為,經營的規模大小、門類多少,一定要和公司的綜合實力相稱,一定要與經營者的才能、精力相稱。如果貪大求多,其效果反而不如專而精。

“適應性經營”法則

與“水壩式經營”法則併列,松下還有“適應性經營”法則。適應性經營,是指與實力相匹配的經營。超過實力的經營使公司的“體質”逐漸弱化,雖然龐大,卻不強壯;反之,適應性經營,則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。這就好比相撲比賽,最好是和與自己級別相同的對手比賽;如果與高出級別許多的那一級比賽,即使怎樣拼命,也只能以失敗告終。因此,任何一個公司,最好能認清自己的綜合實力,做與此相符的工作。超過實力多角經營,結局往往不是好的。松下認為,公司不分大小,規模大小無關緊要,只要讓它的長處發揮出來,再加上“水壩式經營法”,這才是安定經營的大道。在明白了“適應性經營”法則,並且企業員工也積極遵從以後,接下來的就是如何正確評斷綜合實力。松下認為,公司首腦陣容的實力,是第一重要的項目,其他諸如設備、資金、員工等各個方面的綜合力量,必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力,不是單一項目的實力所能代表的,比如,不是說一個公司的資金夠雄厚,就是有綜合實力了;也不是單一項目的簡單相加,因為各個項目的實力配置不好,也不能發揮效力。在此,松下特別強調了首腦陣容,因為這些企業的靈魂人物,對於企業的經營起著巨大的作用,他們的能力、精力如何,對企業經營的配置是大有關係的。適應性經營,就是要考慮到這個首腦陣容的力量,以此來決定經營的規模。松下指出:“人的能力是有限的。假如經營者工作多角化,那麼投註於每一個事業的力量自然就會分散。事實上不只經營者的力量如此,公司的技術能力或資金能力,都會隨多角化經營而分散,絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專註。“反過來說,過去經營三種事業的,不如集中成一種,然後將全力專註於此,並動員全公司的力量,認真、徹底地經營,使它成為國際性的公司。

 

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