企業物流整合

企業物流整合概述

企業物流整合包括:企業物流作業的目標、企業物流運作的功能、企業物流整合的框架、 企業物流整合的阻力。

企業物流作業的目標

實踐表明,只有目標明確的企業才能得到迅速的發展。同理,也只有目標明確的企業物流作業才能高效運轉起來。企業物流作業的目標包括如下幾個方面,分別為快速響應、最低庫存、集中運輸、最小變異、質量以及生命周期支持等。

首先是快速響應。這是企業物流作業目標中最基本的要求。快速響應關係到一個企業能否及時滿足客戶的服務需求。比如,一個遠在昆明的客戶其公司伺服器出現問題宕機,而作為提供伺服器備件支援的廠商位於北京,若客戶需要在6小時內恢復伺服器正常運行,那麼快速響應就至關重要。快速響應的能力使企業將物流作業傳統上強調的根據預測和存貨情況作出計劃轉向了以小批量運輸的方式對客戶需求作出反應上來。快速響應要求企業具有流暢的信息溝通渠道和廣泛的合作伙伴支持。在上例中若該伺服器備件支援的廠商在成都或昆明有合作伙伴,那麼在6小時或更短的時間內解決客戶的問題、滿足客戶需求就更為容易。

其次是最低庫存。這是企業物流作業目標中最核心的要求。最低庫存的目標同資產占用和相關的周轉速度有關。最低庫存越少,資產占用就越少;周轉速度越快,資產占用也越少;因此,物流系統存貨財務價值占用企業資產也就越低。在一定的時間內,存貨周轉率與存貨使用率相關。存貨周轉率高、可得性高,意味著投放到存貨上的資產得到了有效利用。企業物流作業的目標就是要以最低的存貨滿足客戶需求,從而實現物流總成本最低。隨著物流經理將註意力更多地放在最低庫存的控制上,類似“零庫存(jit)”之類的概念已經從dell這樣的國際大公司向眾多公司中轉移並得到實際應用。當存貨在製造和採購中達到規模經濟時,它能提高投資報酬率。企業物流作業的目標之一就是要將存貨減少到控制在最低可能的水平上。為實現最低存貨的目標,物流系統設計必須是對整個企業的資金占用和周轉速度進行控制,而不是對每一個單獨的業務領域進行控制。

再次是集中運輸。集中運輸是企業物流作業中實施運輸成本控制的重要手段之一。運輸成本與運輸產品的種類、運輸規模和運輸距離直接相關。許多具有一流服務特征的物流系統都採用的是高速度、小批量運輸,這種運輸通常成本較高。為降低成本,可以將運輸整合。一般而言,運輸量越大、距離越長,單位運輸成本就越低。因此,將小批量運輸集中起來以形成大規模的經濟運輸不失為一種降低成本的途徑。不過,集中運輸往往降低了企業物流的響應時間。因此,企業物流作業必須在集中運輸與響應時間方面綜合權衡。

第四是最小變異。在企業物流領域,變異是指破壞系統作業表現的任何未預期到的事件,它可以產生於物流作業的任何地方。比如空運作業因為天氣原因受到影響;鐵路運輸作業因為地震等災害受到影響。減少變異的傳統解決辦法是建立安全存貨,或是使用高成本的運輸方式。不過,上述兩種方式都將增加物流成本,為了有效地控制物流成本,目前多採用信息技術以實現主動的物流控制,這樣變異在某種程度上就可以被減少到最低。

第五是質量。物流作業本身就是在不斷地尋求客戶服務質量的改善與提高。目前,全面質量管理(tqm)已引起各類企業的高度關註,自然,物流領域也不例外。從某種角度說,tqm還是物流得以發展的主要推動力之一。因為事實上一旦貨物質量出現問題,物流的運作環節就要全部重新再來。比如運輸出現差錯或運輸途中導致貨物損壞,企業不得不對客戶的訂貨重新操作,這樣一來不僅會導致成本的大幅增加,而且還會影響到客戶對企業服務質量感知,因此企業物流作業對質量的控制不能有半點馬虎。

物流作業的最後一個目標是生命周期支持。絕大多數產品在出售時都會標明其使用期限。若超過這個期限,廠商必須對渠道中的貨物或正在流向顧客的貨物進行回收。之所以將產品回收回來是出於嚴格的質量標準、產品有效期、產品可能出現的危險後果等方面的考慮。當貨物潛藏有危害人身健康的因素時,這時不論成本大小與否,反向物流必然發生。

傳統的物流作業要求要同時達到上述物流作業的目標比較困難,而市場的激烈競爭又對物流作業的全新目標幾乎都要求同時滿足,因此就要求企業必須對物流作業的各個環節進行高效整合。那麼如何對企業物流的諸多環節進行高效整合呢?這就要求我們首先瞭解企業物流運作的功能。

企業物流運作的功能

眾所周知,任何企業都需要各個業務單位的支持與協調,才可能完成整個物流過程。企業物流的活動可以歸結為五大功能,分別為網路設計、信息、運輸、存貨以及倉儲物料搬運和包裝。企業物流的綜合能力就通過這五大功能的協調來實現。隨著分工的專業化,物流過程中的一些重要環節,比如運輸、倉儲等已經從一些企業中單列出來,形成一種純服務性的公司為客戶提供專業的物流服務,比如運輸公司、倉儲公司以及第三方物流公司等。

1.網路設計。網路設計是物流管理的一項基本功能。典型的物流設施包括製造工廠、倉庫、轉運設施及渠道商。網路設計要確定完成物流工作所需的各類設施的數量和地點,同時還要確定每一設施內應儲備存貨的種類、數量以及安排應在何處交付客戶訂貨等。物流設施的網路形成了物流作業據以進行的框架結構,因此,該網路也融合了信息和運輸功能,還包括了與訂貨處理、存貨管理以及物料搬運等有關的具體工作。

企業進行物流網路設計時必須考慮地理位置這一因素。不同地區市場間存在著很大差異,這是不容置疑的。比如,在cbiresearch定義的中國it市場一級(北京、上海、廣州)、二級(成都、深圳、武漢、南京、沈陽、西安)共9個市場中,從it產品的銷售統計上看占據了中國總體市場的接近60%的份額,因此,在全國範圍內營銷的企業,必須確立能覆蓋這10個市場服務的物流能力。類似的地理上的差異也存在於其他行業的原材料和零部件的採購地上。

在當前動態的市場競爭性環境中,產品分類、客戶供應量以及製造需求等都在不斷地發生著變化,因此企業必須不斷地修正設施網路以適應供求結構的變化。與此同時,隨著時間的推移,企業還應該對所有的設施重新進行評估以確定它們的定位是否仍然能滿足市場變化的需要。從本質上說,企業選擇了具有優勢的網路,就具備了競爭優勢,而物流的效率直接取決於物流的網路結構並受其制約。

2.信息。在20世紀90年代以前,企業沒有對物流作業中的信息產生足夠的重視,主要原因在於一是缺乏產生所需信息的適當技術;二是由於管理部門對快速、準確的信息是如何提高物流績效缺乏足夠的認識。然而物流發展到今天,絕大多數的所需信息都已經有足夠的技術來輕鬆獲取。

物流運作中的信息質量非常關鍵。信息質量上的問題大致有兩類:一類是趨勢預測信息的不准確性。由於大量的物流活動是根據未來需求發生的,不准確的判斷或預測就會引起存貨短缺或過剩;而過分樂觀的預測則會導致不恰當的存貨。二是有關訂單處理的信息不准確。處理不准確的訂單時,會引發所有的物流成本,但最終銷售卻沒有完成。因此,信息中的每一個錯誤都會對整個供應鏈產生隱患。

物流中依賴於信息的工作主要是物流預測訂單管理物流預測要估計未來的需求,以指導存貨定位,滿足預期的顧客需求。訂單管理部門的工作是處理具體客戶的需求。客戶下訂單是物流活動中的一項主要交易活動。物流既為外部客戶服務,也為內部客戶服務。外部客戶就是那些消費品或服務的顧客以及先購買產品或服務,然後再行出售的貿易伙伴或稱渠道商。內部客戶是指企業內部需要物流支持以便承擔其指定工作的組織單位。訂單管理的過程涉及從最初的接受訂單到交付、開票以及通常的托收等有關管理顧客需要的方方面面。企業的物流能力實際上同它的訂單管理功能密切相關。企業的物流系統設計越有效,它對信息的準確性就越敏感。信息流反映了一個物流系統的動態形態,訂單處理過程中出現的不正確的信息和信息延誤等都會削弱物流效率。因此,物流信息的質量和及時性是物流運作的關鍵因素。

3.運輸。在既定的網路設施和信息能力下,運輸就是從地理上給存貨定位的一個物流功能領域。由於運輸具有十分重要的意義和可見成本,因此,長期以來運輸始終得到企業管理部門的普遍重視。根據企業負擔能力,可以選擇三種不同的方式來實現運輸功能,這三種方式分別為自有車隊的運輸、合同運輸和公共運輸。三種方式的運輸各有優缺點,企業必鬚根據自身的實際情況選擇,不過目前的發展趨勢是正在從自有車隊的運輸向第三方物流公司(合同運輸)的運輸方式轉移,這是分工的專業化發展的必然結果。

從物流系統的觀點來看,影響運輸的三大因素是成本、速度和一致性。運輸成本是指為兩個地理方位間的運輸所支付的款項,以及與在途存貨有關的行政管理費和維持費。物流系統的設計應考慮能把系統總成本降至最低的運輸。不過,成本最低的運輸,不一定會將總成本降至最低。運輸速度是指完成特定的運輸所需的時間。運輸速度與成本有關,主要表現在以下兩個方面:一是運輸速度越快,收取的運費也會越高;二是運輸速度越快,在途存貨就越少,貨物完成消費準備的時間就越短。選擇最理想的運輸方式時,關鍵問題在於如何權衡運輸服務的速度與成本。運輸一致性是指在完成某一具體訂貨時,若幹次裝運所需時間的變化性,它反映了運輸的可靠性。如果運輸缺乏一致性,就需要儲備安全存貨,以防不測。

4.存貨。企業的存貨需求取決於網路結構和期望的客戶服務水平。良好的存貨管理政策基於五方面內容,即客戶細分、產品需求、運輸一體化、時間上的要求以及競爭性作業表現。

收益率的客戶構成企業的核心市場,有效進行物流細分的關鍵就在於為這些核心客戶優先安排存貨權,以滿足他們的需求。另外,在選擇存貨政策時,必須考慮不同產品的贏利性。物流運作的關鍵驅動力在於承諾快速交付產品以滿足客戶需求。物流的總體目標是在總成本最低的情況下提供預期的客戶服務水平。

5.倉儲、物料搬運和包裝。物流系統中需要用到倉庫時,企業可以選擇自己經營倉庫,也可以從外部獲得專業倉儲服務。很多物流過程中的重要活動會出現在倉儲這個環節上,比如貨物分類、排序、訂單分揀、聯合運輸,有時還包括產品的修改與裝配。

物料搬運是倉庫中的一項重要活動。搬運會產生貨損,產品搬運的次數越少,產品受損的可能性就越小,倉庫內的整體運作效率就越高。

包裝是為了提高搬運效率。通常將罐裝、瓶裝或盒裝的產品裝入更大的包裝內,即工業包裝。工業包裝起到兩方面的作用,一是在物流過程中起到保護產品的作用;二是將零散的產品打包成大包裝的形式,以提高搬運安全性和效率。

 

企業物流整合的框架

企業物流可以分解為貨物流和信息流兩大流。其中,貨物流可以進一步細分為採購、製造支持和產品配送;而信息流則細分為計劃/協調流和作業流。事實上,無論是貨物流還是信息流,都與從供應商到客戶所經歷的採購、製造與配送等過程緊密相關。

企業通過物流使原材料經過一系列過程轉變為產品並送達客戶而實現增值。其中貨物流分佈在企業物流整合中的採購、製造支持和產品配送等環節;而與此同時,信息流也因這些環節間的交互作業而產生並流動。

1.貨物流。貨物流始於原材料的採購。在物流領域,採購是指企業從供應商那裡購買原材料、零部件或產成品存貨,並安排運往製造工廠或裝配工廠、倉庫、渠道商的內向運輸。它包括的活動主要有制定資源需求計劃、尋找供應商、價格談判、下達訂單、收貨、驗貨、存儲搬運和質量保證等,而這些正是構成信息流的主要內容。    其次是製造支持。製造支持涉及製造企業控制之下的運輸需求。從全面計劃的觀點看,製造支持與外向活動(產品配送)和內向活動(採購)分離,使得企業更具有專業化,效率更容易得到提高。

最後是產品配送。產品配送是指將產成品運送到客戶手中的過程。產品配送活動主要是指提供客戶服務相關的一些活動,主要包括接收訂單、訂單處理、安排存貨、倉儲和搬運以及配送渠道內的貨物外運。產品配送的主要目標是在總成本最低的基礎上戰略性地提供預期的客戶服務水平,從而最終實現客戶收益。

2.信息流。物流中的信息流主要是用來辨別需求的,分為兩大部分:計劃/協調流和作業流。

在供應鏈成員之間構成的整個信息系統結構中,計劃/協調起到了支柱性的作用。根據信息進行協調產生的計劃可以明確以下內容:戰略目標、能力限制、物流需求、存貨安排、製造需求、採購需求和預測。

研究發現,整個供應鏈的主要動力來自於由各成員的營銷目標和財務目標相結合產生的戰略目標。能力限制協調內部與外部的製造需求,即發現自身能力上的限制所在,從而有目的的對企業內外製造需求加以協調。物流需求將執行作業計劃所需的配送設施、設備和勞動力具體化,即需求描述。存貨安排是介於計劃/協調與作業之間的一個連接面,它詳細說明瞭安排存貨的時間與地點等問題。產生於製造需求的主生產計劃(mps-master planning schedule)和物料需求計劃(mrp-material requirement planning)則是一份日常生產計劃,它主要用於確定原材料和零部件的需求。採購需求支持製造需求,它確定需要從企業外部運往內部的原材料和零部件。預測則是根據歷史資料、當前的業務情況等預估未來的業務水平。物流預測一般是對相對較短期間的預測(通常不超過1個季度)的定期預測(通常為周度或月度預測)。

作業流涉及以下主要內容:訂單管理、訂單處理、配送作業、存貨管理、運輸、採購等。

訂單管理是指在產成品配送過程中,在供應鏈中有關各成員間傳遞的信息需求。訂單管理的主要活動是對客戶所下訂單進行準確登記並加以確認。訂單處理是指安排存貨並分配執行任務以滿足客戶需求。配送作業中的信息流主要是為方便和協調在物流設施中的物流作業。物流設施主要作用是對原材料和產品分類,從而滿足客戶的訂單需求。存儲管理是利用信息執行特定的物流計劃。而運輸信息則指導存貨如何從企業或企業的倉庫流向渠道商或最終用戶。採購中的信息通常指為完成採購訂單的準備、修改及發放所必需的信息。

3、製造企業內部的物流整合–erp從mrp到mrpii(manufacturing resource planning)再到erp(enterprise resource planning),這些計劃軟體逐步使企業內部的物流整合程度加深。尤其是erp,它在傳統的製造資源計劃(mrpii)的基礎上擴展了管理範圍,給出了全新的結構,把客戶需求和企業內部的業務活動以及供應商的製造資源組合在一起,體現了完全按照用戶需求製造的思想。

更為具體地說,erp是一種面向企業內部的管理工具,它可對諸如訂單、採購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。erp是整合了企業管理理念業務流程、基礎數據、人力物力、電腦硬體和軟體於一體的企業資源管理系統,因此erp可以實現企業集中式管理、集中監控、規模經濟。企業在實施erp的過程中,企業管理組織體系要主動適應erp,而不是erp去適應管理體系,否則必然導致應用失敗。如果企業現有的組織模式不適應erp,那麼就有必要進行業務流程重組(bpr-business process reengineering),依據整合性管理思想構建新的組織模式。企業在實施erp系統之前,需要做大量的前期準備工作,它包括企業管理診斷、企業信息技術規劃以及人力、物力的準備等。

企業管理診斷是指識別行業可能出現的挑戰,分析競爭環境,找到自身管理存在的問題,從而確定企業近遠期的發展和經營戰略。一個全面的erp系統包含了很多模塊,企業應根據自身實際需求來進行規劃,不能奢望一朝一夕就能完全實現,也不一定非要實現erp的全部功能。

其次是業務流程重組(bpr)。bpr是美國的邁克爾·哈默micheal hammer)於1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。他認為,bpr的核心就是面對激烈的市場競爭,企業要加強過程式控制制,要不斷地對原有的業務流程進行根本性的思考和徹底重組,從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業競爭能力的要素得以明顯的改善或提高,以適應市場競爭的需求。大量實踐表明,企業 erp只有在成功實施bpr的基礎上才能獲得最佳經濟效益

最後是erp系統的應用。erp只是對企業內部進行的整合,它無力承擔企業之間的集成和協同。20世紀90年代中期,尋求剋服erp缺點的努力開始有了成果,這就是物流的進一步整合,即將整合擴展至獨立企業之間的協調和企業外部的物流和信息流的集成和優化–高級計劃與排產技術(aps-advanced planning & schedule)的實用化和供應鏈管理(scm)。

企業物流整合的阻力

企業物流整合涉及到跨職能部門的作業,因此面臨的阻力是多方面的。概括地說,企業物流整合的阻力主要來自於以下幾個方面:組織結構、績效衡量體系、存貨所有權問題、信息技術和知識相互傳遞的能力等。

首先是企業組織結構。企業傳統的業務組織結構會影響到任何一項跨職能部門作業的執行,因為傳統的業務組織結構反應出來的是相對獨立的部門運作,而企業物流整合則要求在各職能領域間進行高效的合作與協調。因此,企業實施物流整合首先要從調整企業組織結構入手。

其次是績效衡量體系。企業傳統的績效衡量體系往往是針對相對獨立的組織部門而分別制定標準進行考核,也就是說企業傳統的績效衡量體系基本上是依循企業傳統的組織結構來設計的。企業實施物流整合,調整了傳統的組織結構,就必須相應地調整績效衡量體系,否則達不到預期的目的。

再次是貨物所有權問題。存貨可以有效幫助物流的某一功能的實現。獲得存貨所有權的傳統方法是保持足量供應,以備安全起見,應同時避免需求及作業中的不確定因素。但保持足量供應勢必增加庫存對財務資金的占用,同時相應增加企業風險。

第四是信息技術。信息技術是實現物流整合的關鍵因素。企業的信息系統傳統上也是按照組織結構的思路來分別進行設計的,這就使得企業許多資料庫僅限於在特定的職能部門內使用,在涉及跨職能部門時,信息難以共用。因此,無法實現信息共用無疑是物流整合的又一大阻力。

最後一個方面是知識相互傳遞的能力。實踐證明,如果在企業內分享經驗的能力受到限制同樣嚴重影響到企業的物流整合。比如,當富有經驗的工作人員因退休或其他原因離開企業時,無法對知識進行轉化或傳遞,而新人又需要很長的一段時間才能適應,那麼在這種情況下就會對物流整合形成阻力。總之,物流是一項綜合性的業務,涉及眾多職員和各功能領域,而在物流領域中知識和經驗的傳遞又往往很難標準化。因此,企業要實施有效的物流整合,還必須解決知識與經驗的積累與傳遞問題,即解決企業的知識庫問題。

 

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