部門協同處理庫存問題的經驗之談

部門協同處理庫存問題的經驗之談

問題的源頭 – KPI

當代企業實現高效管理的基礎是依據績效管理,通過績效管理模式來塑造企業核心價值觀,讓員工按照公司指導的方向來開展工作。

先來看一下百度百科中關於KPI的定義:“Key Performance Indicator(KPI)是把企業的戰略目標分解為可執行的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,用於衡量員工績效表現的量化指標。”

KPI管理模式雖然是有效的管理模式,但同樣也存在相應的瑕疵與問題。

屁股決定腦袋 – 利益最大化的陷阱

唯KPI至上的思想充斥於各個部門的管理人員心中,不同部門的KPI衝突就是比較顯著的問題之一。

部門只看重自己眼前的目標,活在當下,但是沒有從全局的眼光來看待問題。在這樣的情況下,部門主管設定的目標、制定的計劃、實施的行動,必然只會考慮如何把自己的業績做得漂亮。

至於公司整體利益是否能得到保障、其他部門的業績是否會受到影響、員工的辛勤付出是否有意義,這些反而是次要的考量了。

舉個例子:

以採購部門的眼光來看:採購尋源的主要目標是降低零件成本,以目前市場發展的透明程度,零件價格基本上是一分價錢一分貨,價廉質優的供應商是很難尋的。

那麼問題來了,選擇報價最低且質量還過得去就會是採購部門的最優選擇。但是,對於報價較低的供應商,雖然在報價上有優勢,但最終羊毛出在羊身上,在進入大批量生產階段後可能會出現交貨或者質量方面的問題。

這樣就與質檢部門之間那麼就會形成一個博弈的局面,矛盾也就由此而產生。

解決庫存管理的矛盾與思考

闡述矛盾產生的原因後,咱們來看看具體在倉庫管理過程中庫存管理矛盾的解決方法。

1 首先是生產部門

對於工人來說,最理想的情況是在他的工作時間內連續生產同一個類型的產品,不用換型以便達到最大的產出量。但是實際情況是不允許工人這樣做的。生產需要嚴格根據主生產計劃MPS來執行,只有這樣才能滿足客戶訂單交付,並且避免過量生產。

生產不能根據自己的利益,不考慮全盤的計劃,去做一些非計劃內的產品。過量生產出來的產品暫時賣不掉,只能放在倉庫裡變成額外的庫存。同時,生產又可能過多消耗了其他的原材料,使得庫存配套率下降了,倉庫裡配不齊足夠數量的原材料用於後續計劃的生產。

規範內部流程,提高生產柔性化,使用合理的生產效率考核方法才能破解生產與庫存的利益衝突。

2 然後是物流

從物流角度庫看,整車運輸可以降低零件物流費用,拼車運輸可以降低庫存成本。但是因為要湊成整車而影響交貨的時間。整車貨運量大,需要更多的時間來消耗這些庫存,也會增加一定的庫存持有成本。

在此,我們推薦WMS系統來平衡物流和庫存成本,把二者之間的衝突最小化。

3 銷售部門

作為銷售部門來說,總是希望能夠有全品類庫存才能夠滿足客戶的需要,降低難度。出於自身的利益考慮,銷售對庫存成本是不會考慮的,因為這個不是銷售的考核目標。當企業產品種類越來越多的時候,庫存的規模也會越來越大,而成本也會越來越高。

在此,我們給出的建議是通過對銷售成果進行數據化分析,對庫存結構進行科學化調整,盡可能的協調銷售與庫存之間的矛盾問題。

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