淺談最低庫存與倉儲最佳服務的平衡

淺談最低庫存與倉儲最佳服務的平衡

在業界,尤其生產型企業總以豐田的“零庫存”作為追求目標,其中多數屬於對於大師級管理水平的一種致敬。追求是沒錯的,但是作為領導如果不顧實際情況而沒事把所謂“零庫存”掛在嘴邊教訓員工而並未深入發掘問題的話,恐怕更是一種不負責的態度。

豐田零庫存的真相?

下面這段剖析豐田零庫存的內容來源於網絡,個人感覺分析的非常到位,分享給大家。

豐田“零庫存”實現的主要前提:一是其環環相扣的拉式生產模式的運用,二是它的獨創利器——看板管理在支撐著拉式生產模式的實踐,三是其帶人字旁的自動化作業方式造就的高效率為零庫存下的準時、高效提供了切實保障。

所謂拉式生產,即“由後一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的特定零部件,而前一道工序則只生產所需要領取的數量。” 因此,在豐田的車間,看不到分門別類堆積在物架上的零部件,也見不到其他工廠“零部件搬運工往來穿梭”的繁忙景象。

而支撐這一切的,就是生產中非常重要的一環:看板方式。根據拉動式生產的實際情況,把生產計劃下達給最後的組裝線,在指定的時間生產指定數量的指定車型,組裝線便依次向前一道工序領取所需要的各種零部件。在這過程中,“用於領取工件或者傳達生產指令的媒介”就是為拉動式生產而量身定做的“看板方式”。

你的企業具備這樣的條件嗎?

讀過豐田“零庫存”實現的內容後,深入的想一想,你的企業具備這樣的條件進行相應的模仿乃至於運行嗎?

在我們大叫著服務大於一切而指責倉儲部門的時候,我們是否想過其背後的根源究竟是什麼呢?

有種理論認為:服務水平與庫存水平成正比關係。也就是說,要想提高服務水平,就得增加庫存;要想降低庫存,就得“犧牲”服務水平。這裡有個很重要的前提,那就是庫存與服務水平已經優化,多餘的庫存“水分”已被擠掉。換句話說,就是處於庫存與服務水平的“效率邊界”上。

總結起來就是:普通企業要想提升倉儲水平,就要實現庫存與服務的最合理“效率邊界”。

多些真誠,少些套路

現實中,達到臨界狀態的企業少之又少。目前,只有極少的頂尖企業能夠同時優化庫存和服務水平,做到低庫存下的高服務水平;而做得不錯的企業,則以高庫存為代價,實現高庫存下的高服務水平;可是,大多數的公司卻在高庫存、低服務水平的泥淖裡打滾,庫存一大堆,有貨率卻一塌糊塗。

對與大多數企業來說,用不著“犧牲”服務水平,降庫存就有很多潛力可挖,需要的不是技巧,而是真誠的與下屬溝通以及執行力的貫徹。

舉個例子:

先說高庫存下的高服務水平。這些企業以客戶服務為重,庫存決策比較保守。他們一般知道該備哪些料,但不知道該備多少,或者在客戶滿意度為主的績效考核驅動下,更偏向於備多點。

在那些供應鏈運營卓越的公司,高庫存、高服務水平的情況比較普遍。對他們來說,庫存控制上需要的是風險意識,即自上而下地承擔些風險,在不犧牲服務效率的情況下,庫存還是有降低的餘地。

要提升服務水平 高層一定要承擔風險,不能光髮指令、定政策。因為基層降掉一些庫存,有時導致料號層面的短缺,可能會引起內外部部門的不滿,這時候作為管理層一定要進行相應疏導協調工作,進行及時的處理,並記錄下來,不斷的迭代完善這一體系。

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