快銷行業的老兵解讀怎麼利用積壓的庫存減少利潤損失!

快銷行業的老兵解讀怎麼利用積壓的庫存減少利潤損失!

在快速消費品(FMCG)領域,無論是品牌甲方或者渠道商家,都有一個美好的理想:生產(或者採購)多少貨,就能賣掉多少貨,倉庫完全按照先進先出(FIFO)的規則執行,沒有缺貨(Out of Stock)也不存在老齡貨(Old Age)。若實在有一些的話,那也是一個很低的比例,總體供應狀況是極好的。

理想很豐滿,現實很骨感。在物流負責人甚至只是倉庫的管理者看來,大多數情況下那都不叫理想,叫夢想,要靠萬一才能實現。在剩餘99.99%的時間裡,倉庫內總有一堆積壓庫存,因遲遲賣不出去而長久佔用寶貴的庫位資源。還有些貨老到過了保質期而只能報廢銷毀,生產出來(或採購回來)放在不便宜的倉庫裡蹉跎寸金都難買到的光陰 ,最後竟然不得不拉出去毀滅。你說這種行為不是燒錢是什麼?

倉庫積壓的庫存有可能少,也可能多,多的狀況下更危險,還常常伴隨著缺貨(想要的貨沒有,有的貨沒人要)。這種情況往往意味著預測和計劃制定得不准。而在計劃準確性差的條件下去解決缺貨問題,最終都會終結於過剩——再次產生一堆積壓庫存!

要想解決這種供需錯配的問題,直觀的辦法好像是把預測、計劃做準,甚至按訂單生產,那就完全不會有多餘庫存了。可實際操作中,這要求太難為快消行業了,本來很多消費場景就屬於衝動型,未見到貨之前都談不上喜不喜歡,更不會提前下單等待定制(有些快消產品生產週期很長,比如需要釀造的啤酒),加上季節天氣變化、促銷手段和力度大小、競爭對手的反應……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費與否。所以不准確的預測是正常人做的,能做到完全準的預測得是神仙。

既然庫存積壓問題難以根除,那麼我們就必須正視它,不能僅僅當作異常來對待, 而應該納入到常規管理的體系內,將貨齡控制起來。只要避免存貨報廢的損失就能挽回中斷的部分現金流、減少老舊庫存數量就能降低倉儲成本、加快貨物周轉就能少發生後期處理積壓庫存摺價的利潤損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理?

作為快銷行業的老兵,非紅有過不少處理積壓庫存的痛苦經歷,也力推過變革管理,將存貨管理特別是積壓庫存的管理從異常處理,變革為常規的管理,最終減少甚至消滅了部分庫存產品的積壓。

對付庫存積壓,常規的管理體系必須從貨新鮮出爐,直到存儲積壓、出庫消失的全生命週期。

總體的框架按時間點進行劃分,存貨管理落實到每個時段的主要任務是不同的。根據產品以及銷售的特點,可將存貨的生命週期分成5個時段。例如在1/6有效期內,產品是最新鮮的,無論哪個渠道都喜歡,我們標成綠色;超過1/3的貨就有些渠道不情願收了,如果售價不想因此打折扣,只能指定渠道發貨,因此我們標成有警示意味的黃色;通常合同中還有一個承諾客戶的時間,比如貨物不能超過1/2有效期,像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完,經銷商一般也不再願意主動下單補這個批次的貨了。要是不狠狠地給一些讓利政策,難以令這部分產品出庫,因此我們標成紅色;過了保質期誰也不敢賣了,只能默默處理,以免流入市場擾亂正常銷售,於是我們標成灰色。

橫向是時間節點的控制,縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實上除了有實物的流動,也有信息和資金的流動,在倉庫裡也一樣,我們要處理積壓存貨,必須同時考慮三個維度,才不至於有遺漏。變革的過程這里略去不詳述,最終的成果可以展示出來:

信息流管理

Inventory Health / Risk

貨物從生產下線入庫開始,截至承諾客戶的時間,需要有存貨的健康/風險管理檔案,每天更新所有品類各個批次貨物的數量及貨齡信息。其實現在的WMS系統裡都有數據,甚至可以直接輸出報表、提供預警。將庫存狀態可視化出來並不是為了好看​​,而是用於分析和掌控風險,指導銷售實踐和供應鏈計劃的調整。

Targeted Sales

掌握了存貨的狀態,下一步就是讓銷售跟踪並控制貨品老化的風險,檢查銷售計劃、修正銷售預測等,從而預防損失。過了1/3有效期的貨物,很多需要指定渠道來出貨,這種定向銷售的計劃也是需要落實的。

Clearance

過了保質期的貨物,要求快速清理掉,不能過久佔用寶貴的倉庫資源,信息也得及時處理,否則與實物對不上數,在有些系統不完善的公司裡會發生接錯訂單等意外。

實物流管理

Normal Sales Moving

倉庫管理人員平日里須及時跟進正常品的發貨,避免來不及出庫、庫位信息不正確等錯過最佳的銷售時間。同時特別要提醒的是盯緊質量放行的進度,在一個合格的生產型企業裡,倉庫中絕大多數被隔離的產品都會被放行,但由於一些理化指標、檢測手段、實驗室人手等因素,會導致拖延,最終產品雖然放行了,但批次已經變老,這是物流部門需要嚴格把控和努力去推動以避免的重點。

Liquidation Moving

通常在有效期的1/3前後,是存貨清理執行的重要階段,一般還需要提早,比如從1/6有效期開始最好,讓風險降到最低。銷售總是盯著倉庫看哪些品類缺貨,擔心缺貨影響渠道下單(其實擔心銷售指標完不成,拿不到獎金);但物流部卻很少主動出擊,去盯這些慢動產品的銷售計劃執行情況。在非紅實施的變革項目中,整個公司都對積壓庫存負責,所以定義了物流負責人的角色就是有權限給銷售施加壓力,保證存貨更早出庫,最大限度地保障公司的利益。

Domination Moving

前段時間的一則新聞,讓這家國際巨頭備受爭議和壓力。

其實一家公司除了正常經營,還必須承擔社會責任。無論用什麼方式銷毀(壓碎、填埋、燒毀等),過期產品大量報廢對環境都是有或大或小的負面影響。非紅倡導的理念是永遠不破壞符合質量標準的產品,公司應努力售出它們,否則就把它捐贈給社會上需要的人。而且捐贈行為不能等到產品完全過期以後才開始,那樣會有損品牌形象,而應作為一項重要的宣傳任務有計劃地實施。例如把產品捐給偏遠山區的貧困家庭,應充分考慮在途時間等因素,從保質期最後4個月開始實施,到達邊窮地區也還有3個月的使用時間。對於亟需生活物資的人來說可能一兩個星期就消化了,而且有機會讓這部分人提前體驗大品牌的高品質。隨著脫貧攻堅的不斷進步,他們以後很可能就成了品牌的忠實粉絲,能自己花錢去買。

Destroy / Reproduction

最終還是可能存在連捐贈都捐不出去的貨,那隻能報廢處理或回收再生產了。這個階段的任務是確保不可再度使用的部分不會流入市場,而盡可能回收利用的部分,例如外包裝紙箱、或者產品內容物(沒有變質的)作為新生產過程中一定比例的原材料,減少報廢損失和環境破壞。

資金流管理

Accrual

從財務的角度,超過1/3有效期還沒賣出的產品,都應該預提減值損失了。為什麼要這麼早?雖然通過後續的種種挽救,大多數產品還是能夠出庫,即使折價賤賣,也不是全部損失啊?在早期就預提的做法是不是危言聳聽?其實財務預提對應著權責發生製,儘早做減值預提,能讓高層及時重視風險,細分權責,該讓銷售更拼命拿單就壓出去,該制定市場推廣就大力推,該減少生產就控制生產線……結局才有可能是美好的(反沖預提)。這不叫上演一場虛驚,而是置之死地而後生。

Write-Off

超過保質期的貨已被清理,賬上也應及時清算,別留著一堆死賬爛賬,這也是財務透明健康的標誌。

綜上,庫存積壓其實只是症狀,癥結在別的地方,需要我們一個個解決,而且不能頭痛醫頭,腳痛醫腳式地治、病急亂投醫地整,而真的需要變革現有的存貨管理體系,把積壓庫存的異常處理,變成存貨生命週期的健康管理。

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